Entscheidungen: Konflikt ⇔ Zustimmung
Abilene-Paradox
Das Abilene-paradox spiegelt ein Versagen im Umgang mit Zustimmung wieder. Die Unfähigkeit mit Zustimmung umzugehen ist das grösste Problem Moderner Organisationen - nicht die Unfähigkeit mit Konflikten umzugehen.
Das Abilene-Paradox spiegelt ein Versagen im Umgang mit Zustimmung wieder. Die Unfähigkeit mit Zustimmung umzugehen ist das grösste Problem Moderner Organisationen - nicht die Unfähigkeit mit Konflikten umzugehen.
- Das Abilene-Paradox geht zurück auf eine Fahrt nach Abilene, der alle Zugestimmt hatten, obwohl niemand darauf Lust hatte.
- Das Abilene-Paradox beschreibt eine Situatiion
- in der eine Gruppe von Menschen eine Entscheidung trifft
- die der persönlichen Überzeugung von allen oder Fast allen Gruppenmitgliedern widerspricht.
- Dies ist möglich, weil die einzelnen Annehmen, das ihre Meinung der Meinung aller Entgegensteht
- Deshalb behalten sie Einwände für sich und machen einfach mit.
- Ursache ist die Angst, vor der eigenen Vorstellung, sich der Gruppe entgegen zu stellen und dens ich daraus ergebenden Ängsten.
Umgang
- Digangose: Es gib einen Fragebogen für den Nährboden für das Praadox
- Konfrontation: Demaskieren durch die Aussage: "Könnte es sein, dass wir gerade auf dem weg nach Abilene sind"? Das demaskiert die Situation.
ORGANISATIONSANALYSE
Anleitung: Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen an, ob sie auf Ihre Organisation zutrifft oder nicht.
1. Es gibt Konflikte in der Organisation.
2. Die Organisationsmitglieder fühlen sich frustriert, ohnmächtig und unzufrieden im Umgang mit den Konflikten. Viele suchen nach Auswegen. Sie meiden möglicherweise Besprechungen, in denen der Konflikt thematisiert wird, suchen nach anderen Stellen oder verbringen so viel Zeit wie möglich außerhalb des Büros, indem sie unnötige Reisen, Urlaub oder Krankheitstage nehmen.
3. Die Organisationsmitglieder geben dem Chef oder anderen Gruppen einen Großteil der Schuld an den Problemen. In vertraulichen Gesprächen unter Kollegen wird der Chef als inkompetent, ineffektiv, realitätsfern oder als Kandidat für den vorzeitigen Ruhestand bezeichnet. Ihm gegenüber wird nichts gesagt, oder bestenfalls werden nur indirekte Andeutungen zu seiner Rolle in den Problemen der Organisation gemacht. Wird der Chef nicht beschuldigt, gilt eine andere Gruppe, Abteilung oder Einheit als Ursache des Problems: „Wir kämen gut zurecht, wenn da nicht diese verdammten Idioten in Abteilung X wären.“
4. Kleine Gruppen vertrauter Freunde und Kollegen treffen sich informell bei Kaffee, Mittagessen usw., um organisatorische Probleme zu besprechen. Die Mitglieder dieser Gruppen sind sich weitgehend einig über die Ursachen der Probleme und die wirksamen Lösungsansätze. Solche Gespräche sind häufig von Aussagen geprägt, die mit „Wir sollten …“ beginnen.
5. In Besprechungen, in denen dieselben Personen mit Mitgliedern anderer Untergruppen zusammentreffen, um das Problem zu erörtern, schwächen sie ihre Positionen ab, formulieren sie vage oder ändern sie sogar, um den vermeintlichen Positionen anderer zu entsprechen.
6. Nach solchen Besprechungen beklagen sich Mitglieder bei vertrauten Kollegen, dass sie nicht das gesagt haben, was sie eigentlich sagen wollten, liefern aber gleichzeitig eine Liste überzeugender Gründe, warum die von ihnen beabsichtigten Kommentare, Vorschläge und Reaktionen unmöglich gewesen wären. Vertraute Kollegen zeigen Verständnis und bestätigen, dass es ihnen genauso ergangen sei.
7. Lösungsversuche scheinen nicht zu funktionieren. Im Gegenteil, sie scheinen das Problem zu verschärfen.
8. Außerhalb der Organisation scheinen die Mitglieder besser miteinander auszukommen, zufriedener zu sein und effektiver zu arbeiten als innerhalb.