(Un)erwünschte Effekte

Themeneinführung

Die Erforschung von technischen Komponenten von Geräten produziert kein fokusseirtes Bild, weil es immer einen unklaren Kontext oder einen Hintergrund mit veschwommenen Grenzen gibt. (vgl. Ankrich 2006, S. 407).
Unerwünschte Effekte erlauben es, Bedarfe genauer zu fassen, denn: "wenn wir die elementaren Mechanismen der Abstimmung beschreiben wollen, müssen wir Umstände finden, in denen das Innen und Aussen von Objekten nicht gut zusammenpassen." (vgl. Ankrich 2006, S. 409)

Quellen

Madeleine Ankrich (2006a) Die De-Skription Technischer Objekte. In: ANThology. Ein einführendes Handbuch zur Akteur-Netzwerk-Theorie. Bielefeld: Transcript. S. 406-428.

Die Systemarchetypen nach Senge (2011) kommen ursprünglich aus der partizipativen Unternehmensgestaltung. Sie zeigen Muster auf, die dazu beitragen, unerwünschte bzw. unbeabsichtigte Effekte des eigenen Handelns zu reduzieren.

Beschreibung: Eine Person, Gruppe oder Organisation unternimmt eine bestimmte Handlung, um ein Ziel zu erreichen, und passt ihr Verhalten einem verzögerten Feedback an. Wenn sie die Verzögerung nicht wahrnimmt, ergreift sie schließlich mehr korrektive Maßnahmen als nötig oder gibt (manchmal) einfach auf, weil sie keine Fortschritte erkennt.
Frühwarnsymptom: "Wir dachten, wir wären im Gleichgewicht, aber dann sind wir übers Ziel hinausgeschossen."
Managementprinzip: In einem trägen System erzeugt ein aggressives Verhalten Instabilität. Seien Sie entweder geduldig, oder machen Sie das System empfänglicher.

Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 451.

Beschreibung: Ein Prozess verstärkt sich selbst und führt zu einer Phase der Wachstums- oder Expansionsbeschleunigung. Dann verlangsamt sich das Wachstum (häufig aus scheinbar unerfindlichen Gründen), kommt schließlich zum Stillstand und kann sich sogar umkehren und immer schneller auf einen Zusammenbruch zusteuern. (...)
Frühwarnsymptom: "Warum sollten wir uns den Kopf über nicht existente Probleme zerbrechen? Wir wachsen wie die Weltmeister." (wenig später: "Gewiss, es gibt ein paar kleine Probleme, aber wir müssen uns nur an das halten, was immer funktioniert hat." Noch ein bisschen später: "Je schneller wir laufen, desto mehr scheinen wir auf der Stelle zu treten."
Managementprinzip: Treiben Sie nicht den verstärkenden (Wachstums-) Prozess an, beseitigen (oder schwächen) Sie die Ursache der Beschränkung.

Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 452-453.

Beschreibung: Man wendet eine kurzfristige "Lösung" an, um ein Problem zu korrigieren, was anscheinend eine sofortige Verbesserung bewirkt. Während man verstärkt zu dieser Lösung greift, werden grundsätzliche und langfristige Korrekturmaßnahmen mehr und mehr vernachlässigt. Mit der Zeit verkümmert die Fähigkeit zur Anwendung der grundsätzlichenLösung oder verliert an Wirksamkeit, was die Abhängigkeit von der symptomatischen Lösung noch weiter verstärkt.
Frühwarnsymptom: "Diese Lösung hat doch bisher phantastisch funktionier! Wie kommst Du auf die komische Idee, dass wir auf einen Riesenschlamassel zuschliddern?".
Managementprinzip: Konzentrieren Sie sich auf die grundsätzliche Lösung. Wenn die symptomatische Lösung unumgänglich ist (weil es Verzögerungen bei der grundsätzlichen Lösung gibt), benutzen Sie die symptomatische Lösung um Zeit zu gewinnen, während Sie weiter an der grundsätzlichen Lösung arbeiten.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 454.

Sonderfall: Problemverschiebung auf den Intervenierenden

Beschreibung: Es gibt einen Bereich, der besondere Aufmerksamkeit erfordert, weil die Strukturen der Problemverschiebung hier extrem verbreitet und extrem gefährlich sind - und zwar, wenn äußere "Intervenierende" bei der Problemlösung zu helfen versuchen. Die Intervention versucht, augenfällige Probleme zu lindern, und tut dies derart erfolgreich, dass die Menschen innerhalb des Systems nicht lernen, wie sie die Probleme selbst bewältigen können.
Frühwarnsymptom: n.a.
Managementprinzip: "Bring den Leuten das Fischen bei, anstatt ihnen Fische zu schenken". Verwenden Sie ihre Anstrengungen darauf, das "Gastsystem" so zu stärken, dass es seine Probleme selbst lösen kann. Wenn Hilfe von außen erforderlich ist, sollten sich die "Helfer" strikt auf eine einmalige Intervention beschränken (und dies vorher allgemein bekannt machen) oder (...) Aufbau eigener Fähigkeiten, Ressourcen und Infrastrukturen helfen (...).
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 455-456.

Beschreibung: Eine Struktur von der Art der Problemverschiebung, bei der eine kurzfristige Lösung dazu führt, dass ein langfristiges, grundsätzliches Ziel heruntergeschraubt wird.
Frühwarnsymptom: "Es macht nichts, wenn unsere Leistungsstandards ein klein bisschen sinken - wenn wir die Krise durchgestanden haben, wird es wieder besser."
Managementprinzip: An der Vision festhalten.

Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 457.

Beschreibung: Zwei Personen oder Organisationen glauben, ihr Wohlbefinden hänge davon ab, dass sie einen Vorteil gegenüber der jeweils anderen Seite erlangen. Immer wenn eine Seite eine Nasenlänge voraus ist, fühlt sich die andere stärker bedroht, was sie dazu veranlasst, aggressiver am eigenen Vorsprung zu arbeiten, wordurch sich wiederum die andere Seite bedroht fühlt, ihre Aggressivität erhöht usw..
Frühwarnsymptom: "Wenn unser Widersacher endlich aufhören würde, könnten wir diesen Krieg beenden und uns anderen Dingen zuwenden".
Managementprinzip: Halten Sie nach einer Möglichkeit Ausschau, durch die beide Seiten "gewinnen" oder ihre Ziele erreichen können. In vielen Fällen kanne ine Seite von sich aus den Teufelskreis umkehren, indem sie demonstrativ "friedliche" Aktionen einleitet, die das Gefühl der Bedrohung auf der anderen Seite verringern.

Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 458-459.

Beschreibung: Zwei Aktivitäten konkurrieren um begrenzte Unterstützung oder Ressourcen. Je erfolgreicher eine dieser Aktivitäten wird, desto mehr Unterstützung erhält sie und entzieht sie der anderen.
Frühwarnsymptom: Eine der miteinander verbundenen Aktivitäten, Gruppen oder Einzelpersonen wird allmählich sehr erfolgreich, während die andere zu kämpfen hat.
Managementprinzip: Suchen Sie nach dem übergreifenden Ziel, um beide Alternativen zu einem ausgewogenen Erfolg zu verhelfen. In einigen Fällen sollte man die Verbindung der beiden aufheben oder schwächen, damit sie nicht um dieselben begrenzten Ressourcen wetteifern (das ist wünschenswert in Fällen, bei denen die Verbindung unbeabsichtigt ist und einen ungesunden Wettbewerb um die Ressourcen auslöst).

Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 460.

Beschreibung: Einzelpersonen nutzen eine allen zugängliche, aber begrenzte Ressource und orientieren sich dabei allein an ihren individuellen Bedürfnissen. Zuerst werden sie für die Benutzung belohnt, aber zum Schluss erzielen sie rückläufige Gewinne, was sie dazu veranlasst, ihre Anstrengungen zu verstärken. Schließlich ist die Ressource entweder erheblich dezimiert, erodiert oder völlig erschöpft.
Frühwarnsymptom: "Es war immer genug für alle da. Jetzt wird's eng. Wenn ich dieses Jahr irgendeinen Gewinn aus der Sache ziehen will, muss ich mich doppelt anstrengen."
Managementprinzip: Verwalten sie das "Gemeingut", indem Sie entweder für Erziehung, Formen der Selbstbeschränkung oder Gruppendruck sorgen oder indem Sie ein offizielles Regelungsverfahren einführen, das im Idealfall von den Teilnehmern selbst konzipiert wird.

Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 461-462.

Beschreibung: Eine Korrektur, die sich vorübergehend als erfolgreich erweist, hat unvorhergesehene langfristige Folgen, die unter Umständen weitere Korrekturen derselben Art erfordern.
Frühwarnsymptom: "Das hat bisher immer funktioniert; wieso funktioniert es jetzt nicht?"
Managementprinzip: Behalten Sie eine langfristige Perspektive bei. Vermeiden Sie wenn möglich schnelle "Patentrezepte", oder benutzen Sie diese ausschließlich, um Zeit zu gewinnen, während Sie an einer langfristigen Lösung arbeiten.

Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 463.

Beschreibung: Das Wachstum stößt an eine Grenze, die ausgeräumt oder in die Zukunft verschoben werden kann, wenn die Firma oder Einzelperson zusätzliche "Kapazität" investiert. Aber die Investition muss aggressiv und schnell genug erfolgen, damit man einem schrumpfenden Wachstum vorbeugen kann. Häufig senkt man die entscheidenden Ziele oder Leistungsstandards, um eine Unterinvestition zu rechtfertigen. In diesem Fall kommt es zur selbsterfüllenden Prophezeiuung - niedrige Ziele führen zu nidrigeren Erwartungen (...) [und schlechter Leistung].
Frühwarnsymptom: "Tja, wir waren immer die Besten, und da kommen wir auch wieder hin, aber im Moment müssen wir unsere Ressourcen zusammenhalten und an Investitionen sparen."
Managementprinzip: Wenn ein echtes Wachstumspotenzial besteht, weiten Sie die Kapazität aus, bevor die Nachfrage steigt, und betrachten Sie die Kapazitätsausweitung als eine Strategie der Nachfrageförderung. Halten Sie an der Vision fest, vor allem wenn Sie entscheidende Leistungsstandards bewerten und wenn Sie einschätzen, ob die Kapazität ausreicht, um der potenziellen Nachfrage gerecht zu werden.

Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 464-465.

Rebound-Effekte

Rebound-Effekte können auf Ressourcen aller Art angewendet werden: Energie, Geld - aber auch Zeit oder Gesundheit.

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Ziel und Zweck

Das Ziel der Assistenzleistungen ist die

Selbstbestimmte und
eigenständige
Bewältigung des Alltags.

Worum geht es genau?

Zur eigenständigen Bewältigung des Alltags gehören:

Tagesstrukturierung
allgemeine Erledigungen des Alltags (z.B. Haushaltsführung)
Gestaltung sozialer Beziehungen
Persönliche Lebensplanung
Teilhabe am gemeinschaftlichen und kulturellen Leben
Freizeitgestaltung (z.B. Sport)
Sicherstellen der Wirksamkeit ärztlicher und ärztlich verordneter Leistungen.
Verständigung mit der Umwelt in den oben genannten Bereichen.

Gesondert aufgeführt sind:

Ehrenamt
Erreichbarkeit einer Ansprechperson

Wer ist Betroffen?

Leistungsberechtige (§19 Teilhabeplan)
Mütter und Väter mit Behinderung bei der Versorgung ihrer Kinder

Ausschlüsse

Fahrtkosten werden als ergänzende Leistungen erbracht
Aufwendungen des Assistenzgebers werden als ergänzende Leistungen erbracht

Was kann ich entscheiden?

Wenn ich Leistungsberechtigt bin, darf ich nach §19 des Teilhabeplans entscheiden, wie, wo und wann ich die Leistungen beanspruche. Ich entscheide also über

Ablauf
Ort
Zeitpunkt

Welche Leistungen kann ich beanspruchen?

Zur Alltagsbewältigung kann mich die Assistenzleistung unterstützen durch:

Vollständige oder teilweise Übernahme
Begleitung
Befähigung

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